2011年3月30日，中材宣布，到今年年底，企業水泥產能將達到1億噸。截止目前，中國已有4家水泥企業已經或即將進入億噸級水泥俱樂部，其中中國建材2010年底水泥產能就達到了2.03億噸、海螺2010年年產也達到了1.5億噸，冀東是后一個加入億噸俱樂部的，該企業計劃2012突破1億噸大關。

每年1億噸的水泥產能，就相當于每天有27萬噸左右的水泥產能。雖然十二五期間，中國加大力度發展基建建設，但僅4家年產億噸產能的水泥企業，每天的水泥產能將達到108萬噸，再加上國內其他水泥企業的產量，這將是一個十分龐大的數字。中國水泥總量突破20億噸，將近在咫尺。

伴隨中材宣布加入億噸俱樂部，對水泥業既是一個喜訊也同時發出了一個“預警”。

喜

2005年是水泥企業歷史上困難的一年，全年全國水泥行業都出現虧損。當時，中國水泥行業，面臨著諸多發展困境，如企業規模小、能耗高、資源浪費嚴重，又難以突破地域限制等。

跨國水泥巨頭正是了解了中國水泥行業的這一問題，紛紛通過并購方式進入中國市場。

其中以拉法基的規模，1994年拉法基集團才進入中國，當時在北京試探性地投資了兩個小企業。由于思維不太符合中國市場，在北京發展并不好。后來，在2005年中國水泥遭遇發展困境時，迅速出擊，同瑞安建業組建拉法基瑞安水泥有限公司，并于次年收購四川雙馬，成為西南片區龍頭。而且據數據顯示，2006年拉法基在中國的水泥產能就達到了1億噸。

此時，中國國內的水泥企業才意識到，企業規模小、集中度不高是制約水泥發展的大問題。紛紛效仿“拉法基模式”，擴大企業區域生產能力，并控制區域話語權。

以億噸俱樂部成員之一中國建材的發展為例，2006年中國建材開始“效仿”拉法基模式，并提出了“聯合創造價值”的理念，從南方開始收編水泥公司。

當時南方的“浙江現象”，正好成為中國建材收編水泥公司的奠基石。當年，中國建材一次性在浙江收購150家水泥企業，并成立南方水泥，一下晉升為浙江水泥巨頭。

近5年的時間里，中國水泥業的快速發展是有目共睹的，水泥巨頭海螺、中材、中建材、冀東、紅獅等水泥大企的迅猛發展，引導著中國水泥邁向更高的發展平臺。

但是，在水泥巨頭迅猛發展的同時又折射出行業另一個發展瓶頸。

憂

2011年，將建設1000萬套保障房、同時投入4萬億進行水利投資，這些利好消息嚴重刺激著水泥投資者神經。如果按每套保障性住房平均面積為60平方米計，則今年的保障房建設面積將達6億平方米，按每平方米消耗水泥200公斤，將帶動水泥需求1.2億噸；4萬億水利投資按分為10年建設，每年將有4000億人民幣的水利投資。按水泥需求測算：每100億元固定資產支出將拉動約150萬噸的水泥需求，將拉動6000萬噸的水泥需求。僅此兩項，今年就將帶動水泥需求1.8億噸。

雖然近年來我國陸續出臺了各項經濟拉動政策，也加大了基礎建設發展力度，使得水泥需求有了很大的提升，同時節能減排、淘汰落后產能政策的實行使得水泥企業產能結構發展變化，但是水泥行業還是沒有擺脫產能過剩的狀態。

據了解，2008年全國水泥產量為13.88億噸，到2009年演變為16.5億噸，而到2010年更是達到了18.68億噸，同比增長了13.2%。

水泥的需求大量增加，但仍然趕不上水泥產量的增長。中國水泥協會副會長、秘書長孔祥忠預測，繼2010年水泥產量創新高后，2011年水泥產量有可能接近21億噸。

實際上，我國水泥供需不平衡的結構早就存在。

2008年就有行業人士預測，2010年中國水泥年需求量將達到12億噸。然而，根據統計局的數據顯示，2008年全國水泥產量就已經達到了13.88億噸，比預期的水泥產量多了近2億噸。

在產量快速增長的同時水泥產能過剩情況出現比預期的早到來了幾年，那今后的水泥企業的發展新方向又將是什么呢？

新方向

中國是水泥大國，其中單線進的水泥企業也在中國，但是中國水泥卻大而不強，單從萬元GDP消耗的能源及排放來計算，在全球是落后，為什么呢？

因為我國的水泥價格太低，價格如果提不上來，整個行業在社會中的地位也就提上不來，另一個問題就是產能過剩。

近幾年中國一直在發展基礎設施建設，其中東部地區基建已經基本完善，西部地區將成為政府建設重點，但是在幾年后，在西部地區基建也達到完善后，國內水泥需求將大大降低，企業新建生產線將不會取得良好的經濟效益。

那今后水泥巨頭又將往何處發展呢？

中國建材的成功，讓行人士看到了發展新方向。在2007年，中國建材股份有限公司下屬的南方水泥就以市場化的方式，兼并重組了浙江省內近150家水泥企業，統一了浙江省內水泥企業。

南方水泥的成功是企業提高區域控制力的典范，企業旗下擁有不同所有制的水泥廠，但卻讓其旗下不同體制的水泥廠 “和睦共處”共同推動企業的協調發展。南方水泥的管理模式是值得業內人士學習的。

中國水泥協會會長雷前治，在總結中國建材的成功主要體現在三方面的管理模式上。

首先，是在體制上，中國建材聯合重組的出發點是推動區域市場健康發展，讓區域內企業共同受益。

其次，是在價格上，中國建材充分考慮原股東利益，給了一定的溢價，讓股東感到這么多年付出心血辛苦建廠沒有白建。

再次，是在文化上，中國建材在聯合重組中采取的是融合文化，而不是強買強賣的文化，聯合后也充分發揮原有企業管理團隊和員工團隊的作用，繼續讓他們在原有崗位上施展才華。

中建材在提高區域控制力這塊一直走在水泥行業的前列，其企業的管理模式更是成為了國內水泥大企的關注的要點。在中國水泥達到億噸產能過后，外部延伸可能不會給企業帶來多好的盈利，相反加強企業的內部管理或將成為水泥巨頭發展新方向。